„Kein Siegel der Verschwiegenheit ist alterungsbeständig“ – Wie man als Leitung einer Organisation (oder Einrichtung) in der Öffentlichkeit einen Vorfall eingesteht

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„Unter der Decke“ (Photo by Luca Laurence on Unsplash)

Wenn es in einem Unternehmen oder einer Organisation bzw. Einrichtung zu einem Vorfall von strafrechtlicher Relevanz oder aber moralischer Verwerflichkeit kommt, wird in der Regel ein kollektives Schutzverhalten an den Tag gelegt. Da mag der Vorfall personelle Kon­sequenzen haben und zu hausinternen Korrekturen führen. Nach außen hin will man jedoch diesen Vorfall nicht kommunizieren, um sich damit keine unnötige Blöße zu geben. Die nahe­liegende Befürchtung ist, dass man in der Öffentlichkeit Schade nähme bzw. als Lei­tung mit dem Vor­wurf eigenen Fehlver­haltens konfrontiert werden würde. In der Tat führt jedes Ein­geständnis eines solchen Vorfalls in der Öffentlichkeit zu unangenehmen Rückfrage bzw. zu beschämen­den Vorwürfen und mag – vorübergehend – auch finanzielle Auswirkun­gen zur Folge haben.

Etwas unter der internen Decke halten zu wollen, was das Vertrauensverhältnis zu Außenste­hen­den berührt, ist freilich ein riskantes Unterfangen. Es mag gut gehen – oder aber nicht: Sollte die Organisation von außen mit einem verschwiegenen Vorfall konfron­tiert werden, richten sich Vorwürfe gezielt an die verantwortliche Leitung. Ein „Unter-der-Decke-Halten“ wird als vorsätzliches Fehlverhalten angeprangert; man fühlt sich hinters Licht geführt. Die Sensibilität gegenüber einer bewussten Vorenthaltung vorfallsbezogener Informationen, die als öffentlichkeitsrelevant angesehen werden, ist in den letzten Jahr­zehnten in unserer Gesell­schaft deutlich gestiegen. Mitunter erwächst aus einer Skandalisie­rung solch starker öffentli­cher Druck, dass auch auf der Leitungsebene personelle Konsequen­zen gezogen werden müs­sen.

Man mag in einer Leitungsposition sich wünschen, dass bestimmte interne Informationen nicht an die Öffentlichkeit geraten. Aber die eigenen Kontrollmöglichkeiten dafür sind be­schränkt. Kein Siegel der Verschwiegenheit ist alterungsbeständig. Haben eigene Mit­arbei­tende von dem Fehlverhalten und dessen organisationsinternen Konsequenzen Kenntnis erhalten, mag kurzfristig Solidarität gezeigt werden. Bei einem anderen personalrechtli­chen Konflikt (z.B. Abmahnung und Kündigung) kann jedoch ein Mitarbeitender, der in der Orga­nisation nichts mehr zu verlieren hat, von sich aus den besagten Vorfall in der Öffentlich­keit zur Sprache bringen. Wird man daraufhin von der Presse angesprochen wird, gibt es kein Hal­ten mehr …

Man sollte sich also gut überlegen, ob man nicht doch den Vorfall proaktiv der Öffentlichkeit zur Kenntnis bringt. In unserer Gesellschaft – anders als in Scham-Kulturen – wird das Einge­ständnis eines Fehlverhaltens als „Beichte“ trotz auftretender Empörung dauerhaft als positiv goutiert, jedenfalls dann, wenn man damit verbunden wirksame Maßnahmen belegen kann, die einen vergleichbarer Wiederholungsfall weitgehend ausschließen. Langfristig führen Ein­ge­ständnisse in der Öffent­lichkeit dazu, dass die Vertrauenswürdigkeit der eigenen Organi­sation trotz singulären Fehl­verhaltens gewahrt bleibt.

Ein grundlegendes Problem im Unternehmen bzw. in der Organisation ist bei einem Vorfall die Binnensicht des Leitungsverantwortlichen. Vorrangig ist die Absicht, intern Abhilfe zu schaffen. Damit will man den für einen selbst unangenehmen Vorfall aus der Welt schaffen und darüber einen Schlussstrich ziehen. In einem kollektiven Leitungsorgan sucht man sich in aller Regel in einem solchen Vorhaben selbst zu bestätigen. Aber die eigene Begrenzungs- und Lösungsmacht scheitert zu oft an der Außerperspektive. Deren Enttäuschungen und deren Erwartungen sehen etwas Anderes vor, nämlich etwas, was man in der Binnenperspektive nicht im Blick hat – öffentliche Übernahme von Verantwortung, Eingeständnis eines eigenen Fehlverhaltens, Kompensation eines aufgetretenen Schadens sowie allgemein einsichtige, nachprüfbare Abhilfemaßnahmen. Wie und wo Außenstehende von einem Vorfall betroffen sind, wie sie diesen Vorfall beurteilen, worin sie sich geschädigt oder getäuscht sehen, welche Schritte sie von der verantwortlichen Leitung erwarten, wird organisationsintern dank des eigenen „blinden Flecks“ kaum zureichend bedacht.

Und so kann eine Skandalisierung eines irregulären Vorgangs eine Dramaturgie und eine Wir­kung entfalten, die Leitungsverantwortliche in ihrer Binnensicht aus allen Wolken fallen lässt und diese hinsichtlich angemessener Reaktionen völlig überfordert. Entscheidend ist also nicht die eigene Frage: Wie sehen, beurteilen und regulieren wir für uns den Vorfall? Sondern:

  1. Wie könnten Außenstehende außerhalb unserer Organisation den Vorfall wahrnehmen und beurteilen?
  2. In welchem Verhältnis sehen und verstehen sich Außenstehende zur eigenen Organisa­tion?
  3. Was könnte für Außenstehende besonders enttäuschend sein?
  4. Welchen Schaden könnten Außenstehende für sich selbst erkennen?
  5. Welche kompensatorischen Forderungen könnten daraus erwachsen?
  6. Worin ist das Vertrauen Außenstehender in die eigene Organisation verletzt?
  7. Was könnte Außenstehende uns bzw. der Organisation infolge des Vorfalls unterstel­len?
  8. Welche Erwartungen haben Außenstehende an uns in unserer Leitungsverantwortung?
  9. Welche Abhilfemaßnahmen könnten Außenstehende als vertrauensbildend akzeptie­ren?
  10. Wie könnten Außenstehende ein Eingeständnis eigenes Fehlverhaltens positiv aufneh­men?

Um eine solche Fremdwahrnehmung bezüglich eines Vorfalls und dessen erforderlichen Kon­sequenzen zu Geltung kommen zu lassen, müssen tatsächlich Menschen von außen mit einem unabhängigen Urteilsvermögen ins Vertrauen gezogen werden. Dazu empfiehlt sich eine ex­terne Beratung auf Basis gegenseitiger Vertraulichkeit hinzuzuziehen.

Das öffentliche Eingeständnis eines Vorfalls bedarf sorgfältiger Vorbereitung. Eine diesbe­zügliche öffentliche Stellungnahme sollte verschiedene Aspekte enthalten:

  1. eine konkrete Schilderung des betreffenden Vorfalls, bei dem der Fehlhandelnde nicht unbedingt namentlich, aber in seiner Funktion und Aufgabenstellung benannt werden sollte;
  2. die Angabe des Schadensumfangs sowie die Nennung der Geschädigten;
  3. eine Benennung organisatorischer Umstände, die das Fehlverhalten begünstigt haben und damit das Eingeständnis fehlender Kontrolle bzw. eines „Über“-Vertrauens;
  4. eine Information über vergleichbare Vorgänge, die von dem gezeigten Fehlverhalten nicht betroffen sind;
  5. die Bitte um Verzeihung für einen eventuellen Schaden gegenüber Kunden und Gön­nern sowie gegebenenfalls die Zusage einer angemessenen Kompensation;
  6. das Eingeständnis, dass das eigene Handeln zu einem Vertrauensverlust geführt hat;
  7. die getroffenen Abhilfemaßnahmen, die eine Wiederholung nach bestem Wissen und Gewissen auszuschließen suchen;
  8. gegebenenfalls die Testierung einer prüfenden oder beratenden externen Stelle über die Validität der bereits erfolgten Abhilfemaßnahmen;
  9. die Bekundung eines eigenen Bemühens, sich die eigene Vertrauenswürdigkeit neu zu erarbeiten; und schließlich
  10. die Bitte um eine zukünftige Begleitung der eigenen Organisation mit der Zusage, Rechenschaft gegenüber kritischen Nachfragen zu geben.

Sollte für den erforderlichen Klärungsprozess ein längerer Zeitraum erforderlich sein, so dass keine befriedigende Erklärung zeitnah zum Vorfall gegenüber der Öffentlichkeit abgegeben werden kann, besteht die Möglichkeit, einer angesehenen Person des öffentlichen Lebens (die nicht von Amts wegen eine Untersuchung veranlassen müsste) eine schriftliche Absichtserklä­rung zu treuen Händen zu geben, in der der Vorfall sowie erforderliche Klärungsprozesse in Grundzü­gen beschrieben werden, verbunden mit der Zusage einer eigenen öffentlichen Stel­lungnahme bis zu einem bestimmten Datum. Dem Empfänger wäre dabei freigestellt, bei ei­nem terminli­chen Verzug selbst das betreffende Schreiben öffentlich zu machen. Mit diesem Schreiben könnte im Fall einer zwischenzeitlichen Konfrontation mit dem Vorfall von außen die eigene Absicht zum öffentlichen Eingeständnis glaubhaft belegt werden.

Instinktiv sind wir Menschen darauf angelegt, für uns Unangenehmes unter der Decke zu hal­ten, um damit nicht behaftet zu werden. Damit provozieren wir möglicherweise unkalkulier­bare Gegenreaktio­nen, an denen wir größeren Scha­den als wie bei einem eigenen Einge­ständnis nehmen. Wo von Seiten der Leitung der Vorfall und die eigene Verantwortlichkeit mit innerer Überzeugung eingestan­den werden, mögen Fragen und Vorwürfe einem selbst zusetzen, aber die Integrität der eige­nen Person wird anderen gegenüber gewahrt. Was man selbst einzugestehen weiß, können andere einem nicht länger vorhalten. Ein solches Einge­ständnis braucht zum einen Mut und zum anderen das Vertrauen, dass man deren Folgen auf­recht überleben wird. Dazu hat ja Jesus für Christen das Wort geprägt: „Wenn ihr bleiben wer­det an meinem Wort, so seid ihr wahrhaftig meine Jünger und werdet die Wahrheit erken­nen, und die Wahrheit wird euch frei machen.“ (Johannes 8,31f)

Hier mein Text als pdf.

2 Kommentare

  1. Das klingt ja alles richtig. Doch angesichts der aktuellen Lage habe ich den Eindruck, dass um den heißen Brei herumgeredet wird. Beim Missbrauchsskandal scheint mir neben dem Unverständnis für sexuelle Verbrechen Angst im Vordergrund gestanden zu haben:
    „Welche kompensatorischen Forderungen könnten daraus erwachsen?“
    Und so haben die Kirchenleitungen das Vertrauen in die Kirche verspielt. Auf gut Deutsch: Sie haben‘s verkackt. So konnte sich auch der Staat, obwohl mitschuldig, hinter den Kirchen verstecken.

  2. Ach ja, es gab eine Blaupause: Staat und Kirchen haben die ehemaligen Heimkinder gekonnt über den Runden Tisch gezogen. Da ging es weniger um Missbrauch als um Misshandlungen in vielerlei Gestalt, meist in kirchlichen Erziehungseinrichtungen. – Und meine Kollegen haben sich weggeduckt, die meisten jedenfalls.

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